Certains l'appréhendent, d'autres le redoutent, pourtant l'entretien annuel est l'un des outils que tout manager doit pouvoir et savoir pratiquer. Les groupes ou résidences font d'ailleurs de la qualité du management et de la proximité des arguments de concurrence et de fidélisation des salariés.

Conduire un entretien annuel demande de l'anticipation et l'application de quelques règles pour éviter les déceptions et faciliter la réflexion partenariale (employeur/salarié). On fait le point.

Règle no 1 : chacun, manager comme salarié, doit se préparer et y consacrer le temps nécessaire. Car il s'agit d'un temps de dialogue privilégié.

Règle no 2 : plus qu'un entretien d'évaluation, il s'agit avant tout d'un entretien de développement. Parenthèse dans le « rush » quotidien, il permet de se parler (et de s'écouter), de prendre de la hauteur sur l'année écoulée, s'interroger sur la contribution de chacun, les satisfactions ou déceptions, et de se projeter dans un avenir commun. Il permet aussi d'évaluer et synthétiser les points réguliers réalisés tout au long de l'année. C'est ce qui lui donne de la valeur et du poids.

Pour préparer et conduire un échange réellement constructif, satisfaisant pour le collaborateur comme pour le manager, mais aussi pour sortir de la routine relationnelle, quatre points paraissent fondamentaux :

- donner du sens à l'entretien, trop souvent perçu comme une contrainte ;

- dédier du temps et de l'attention à la préparation de part et d'autre ;

- suivre une trame avec des méthodes et des outils pour conduire et enrichir l'échange, pour dépasser d'éventuels freins, points de blocage ;

- organiser un suivi et un accompagnement tout au long de l'année.

Cet échange peut se tenir dans un lieu différent, hors du bureau, dans un café ou même au cours d'un déjeuner dans un endroit tranquille pour ne pas être dérangé ou distrait. Le collaborateur se sentira valorisé.

L'entretien annuel est aussi un outil de pilotage auquel vous pourrez faire référence au cours de l'année, mais toujours en entretien individuel, jamais collectif, et ce même si le bilan est positif.

Il faut préparer l'échange : « Ce que l'on conçoit bien s'énonce clairement » disait Boileau

Il faut parfois aussi « forcer » le collaborateur à préparer, c'est-à-dire lui donner le document/questionnaire bien en amont du rendez-vous. Cela lui permet de réfléchir et d'interroger sa pratique au-delà de ses ressentis. Le manager a également besoin de temps pour rassembler les informations nécessaires (CA, résultats, taux de satisfaction, TO, etc.), retrouver ou formaliser des objectifs réellement smart (résultats attendus, indicateurs, mode de suivi). Il conviendra aussi d'évoquer les conditions de « bonne conduite » (horaires, savoir-être, honnêteté de dialogue), courtoisie, bienveillance, respect et rigueur, même en cas de recadrage.

La conduite de l'entretien annuel est fondamentale : du constat à la projection dans l'avenir

La communication doit toujours rester factuelle et positive pour un échange constructif. Mais il est nécessaire d'impliquer pour faire émerger les constats, idées, propositions, et solliciter l'avis du collaborateur. La règle porte à 70 % du temps l'analyse des objectifs et à 30 % la question des défis à venir.

Pour une communication fluide, le manager doit veiller à parler vrai, rester courtois quelle que soit la teneur de l'échange, laisser le collaborateur s'exprimer, se montrer positif.

Pour commencer un échange, plusieurs formules sont possibles : « j'ai un point ou deux que je veux partager avec toi » ou « j'ai vu que ». Si le « feedback » concerne une situation qui met le manager dans une posture inconfortable, il ne faut pas hésiter à utiliser le protocole de « communication non violente », utile dans la gestion des conflits. Il se déroule en quatre étapes : exposer la situation, exprimer son ressenti, faire part de son besoin, formuler ses attentes.

Pour progresser, il est possible d'utiliser une manière ludique, dite le « KISS commun » (Keep, Improve, Start, Stop).

Le défi est de faire adhérer aux objectifs, de co-définir les indicateurs de performance, le mode de suivi et d'auto-supervision. Quelquefois, il peut être nécessaire d'impulser un nouvel élan à l'entretien en faisant « un pas de côté » pour aborder une question sous un angle différent, formuler un point de vue positif inédit, fixer de nouveaux objectifs de développement individuel... et proposer naturellement une conclusion positive orientée vers l'avenir.

À l'issue de l'entretien, chacun signe une synthèse dont une copie est remise au salarié. Les conclusions de l'entretien peuvent être visées par un autre manager et lues par la direction des ressources humaines, notamment en ce qui concerne les souhaits d'évolution.

Accompagner le collaborateur dans l'atteinte de ses objectifs tout au long de l'année

Tous les mois ou trimestres selon la maturité et le mode de management instauré, un suivi de la pertinence des objectifs peut être proposé. Ces derniers peuvent être remaniés s'ils se révèlent trop ambitieux ou en cas de modification de l'environnement. Il ne faut pas hésiter à réaliser des points individuels réguliers tant en matière de rythme que de contenu, pour soutenir et accompagner les salariés.

L'entretien annuel est loin d'être une science exacte et une pratique aisée. Mais il est essentiel de se parler et d'échanger sur les pratiques car d'un entretien peut émerger un choc positif, source de succès pour le salarié, comme pour le manager, et donc pour l'établissement.

Bons entretiens !