Relations tendues avec ses collègues, absentéisme en hausse... face au problème, il est tentant pour chacun de considérer que l'environnement est la cause de tous les maux. Pour l'un, les objectifs sont trop élevés, pour l'autre, les collaborateurs manquent de motivation. Qu'en est-il vraiment ? Parfois, l'origine du problème est à trouver dans son propre fonctionnement et notamment dans des croyances... aussi inconscientes que pénalisantes. Repérer ces fonctionnements problématiques et les croyances associées, les accepter puis les remplacer par des fonctionnements plus constructifs est une solution. Etudions quelques cas.

Quelques fonctionnements courants

Cas n°1 - L'absentéisme de l'équipe de Monsieur R. est l'un des plus élevé de l'entreprise.

Cas n°2 - Madame L. a délégué mais, à plusieurs reprises, les résultats ont baissé.

Cas n°3 - Madame V. envisage de démissionner.

Analyse

Cas n°1

Du fait de l'absentéisme dans son service, Monsieur R. est épuisé. Son entreprise lui offre alors comme solution la possibilité de se faire aider par un professionnel. A la première séance, Monsieur. R confie à son coach : " On ne me donne pas les effectifs suffisants pour atteindre les objectifs. Je n'ai pas suffisamment de collaborateurs motivés."

Le coach invite M Monsieur R. à présenter comment il s'y prend avec ses collaborateurs. " Je suis compréhensif et à l'écoute des personnes plus effacées, et j'ai tendance aussi à leur demander moins, explique-t-il. En revanche, je suis plus exigeant avec les personnes à la personnalité plus fortes."

Les questions spécifiques du coach révèlent que l'attitude de M Monsieur R. est indépendante des capacités de chacun. Elles l'aident également à prendre conscience que son attitude génère un sentiment d'injustice, source de démotivation dans l'équipe et facteur d'absentéisme.

Le travail personnel avec le coach aide Monsieur R. à prendre conscience par lui-même que la solution passe par une égalité de traitement de ses collaborateurs : demander le même effort à tous les collaborateurs, apporter la même attention et reconnaissance à chacun.

En quelques mois, la méthode porte ses fruits : l'absentéisme a diminué d'un tiers.

Cas n°2

Madame L., qui dirige une équipe, délègue régulièrement des responsabilités à ses collaborateurs. Hélas les résultats ne sont pas toujours à la hauteur de ses attentes. Son DRH qui considère la délégation comme un outil essentiel du management (satisfaction des collaborateurs, nouvelles ressources pour l'entreprise...) s'interroge. Comment se fait-il que les délégations mises en place dans le service de Madame L. ne soient pas plus fructueuses ? Le DRH propose alors à Madame L. une formation sur la délégation.

A cette occasion, Madame L. découvre que lors des délégations qu'elle met en place, elle ne donne pas forcément toutes les cartes nécessaires à ses délégataires. Elle découvre au passage une peur cachée : " la réussite de mes collaborateurs pourrait me faire de l'ombre..."

Madame L. souhaite utiliser efficacement la délégation, sans être inquiétée par la montée en compétences de ses collaborateurs. Elle a l'idée de faire reconnaître et valider par son entreprise cette capacité nouvelle. Avec son DRH et son supérieur hiérarchique, elle travaille à l'élaboration d'un objectif personnel de montée en compétences de son équipe. Le contrat se révèle triplement bénéfique : bénéfice pour le manager, bénéfice pour les collaborateurs et bénéfice pour l'entreprise.

Cas n°3

Madame V., qui habite en région parisienne, envisage de démissionner pour aller s'installer en province, mais elle s'interroge. Elle n'en a pas encore parlé à sa hiérarchie. Elle va voir un coach à titre personnel pour clarifier son projet.

" J'envisage de quitter l'entreprise pour aller vivre à la campagne ", annonce-t-elle. Madame V. a des arguments : son mari créera une entreprise et le couple, jusque-là sans enfants, construira une famille. Elle relate que par ailleurs elle est appréciée dans son entreprise, elle aime son travail et s'implique beaucoup.

Le questionnement spécifique du professionnel amène Madame V. à relater une évolution future dans son service : l'arrivée d'une nouvelle personne, qu'elle connaît déjà. Mme V décrit cette nouvelle recrue comme ayant une forte personnalité et des compétences reconnues. Le questionnement amène Madame V. à confier une peur : " Elle va m'empêcher d'exister, je ne vais plus trouver ma place..."

Le coach l'invite à expérimenter une solution pour faire face à cette nouvelle donne : développer l'affirmation de soi. Elle accepte ce travail personnel. Celui-ci lui permet d'apprendre à prendre toute sa place de manière constructive. Lorsque la nouvelle recrue arrive, Mm V. est prête : l'écrasement redouté n'a pas lieu. Au contraire même, elle devient une personne ressource.

Madame V. est finalement restée à son poste. Le couple a eu un enfant et a acheté une maison en région parisienne.