La première question à se poser concerne la nature de l'entreprise

Est-elle plutôt une « entreprise libérée » ou une « organisation apprenante » ?

« Libérées» ou «apprenantes», ces entreprises partagent des points de convergence tant en termes de valeurs, de pratiques que de principes organisationnels.

Une culture axée sur les personnes : elles reconnaissent les salariés comme des acteurs clés de la réussite de l'entreprise et cherchent à créer un environnement qui les valorise, les écoute et les respecte.

L'autonomie et la responsabilité comme levier d'action : elles savent que les personnes les plus proches des problèmes sont souvent les mieux placées pour les résoudre.

Une vraie transparence et une communication ouverte : elles permettent à chacun de comprendre la vision, les objectifs et les défis de l'entreprise.

L'apprentissage en continu : elles encouragent les employés à développer leurs compétences et leurs connaissances, et proposent des processus pour favoriser l'apprentissage organisationnel.

Les deux approches reconnaissent les perspectives uniques et précieuses que les employés peuvent apporter dans la gouvernance et la direction de l'établissement ou du groupe.

Bien que les groupes d'Ehpad ou de RSS ne soient pas encore inscrits dans cette démarche « libérée » ou « apprenante », ils pourraient proposer des approches spécifiques et s'approprier rapidement ces principes car ils en partagent un certain nombre de valeurs, essentielles pour créer des organisations agiles, innovantes et centrées sur les personnes.

Des principes d'action à considérer pour réussir son projet

Une culture d'entreprise forte : développer une culture d'entreprise qui valorise la confiance, l'autonomie, la responsabilité et l'apprentissage continu est essentiel. Cela nécessite souvent un changement profond dans la manière dont les employés et les managers interagissent et prennent des décisions.

Un leadership « adaptatif » : les leaders doivent adopter un style de leadership plus collaboratif et participatif, se concentrant sur le soutien et l'encouragement plutôt que sur le contrôle. Ils doivent être des facilitateurs de l'autonomie des équipes plutôt que des décideurs uniques.

Une vraie décentralisation des décisions : donner au staff ou à l'encadrement du CODIR plus de pouvoir pour prendre des décisions, là où l'expertise est la meilleure, favorise la rapidité et l'efficacité dans les actions. Cela nécessite de décentraliser le pouvoir et de déléguer la prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, y compris aux AS et ASH.

Une transparence et une communication ouverte : pour créer un environnement de confiance qui encourage la collaboration, favoriser une communication transparente et ouverte permet à chacun de comprendre la vision, les objectifs et les défis de l'entreprise.

Il est nécessaire d'encourager une culture où l'apprentissage est valorisé et incité à tous les niveaux de l'organisation. Cela peut inclure la mise en place de programmes de formation et de développement, l'encouragement des retours d'expérience et des itérations constantes. Et ce, malgré les problèmes d'organisation dans les établissements.

Une agilité organisationnelle constante : la structure doit être capable de s'adapter rapidement aux changements du marché et de son environnement concurrentiel. Cela oblige souvent à abandonner les structures organisationnelles rigides au profit de structures plus flexibles et adaptables. Quelquefois l'expérimentation est un outil intéressant pour le planning ou l'organisation de l'établissement (cf. Colisée avec la société à mission ou LNA santé avec les maitresses de maison).

Favoriser l'autonomie et la responsabilité : donner aux employés le pouvoir de décider comment accomplir leurs tâches (empowerment en anglais) et les rendre responsables des résultats (accountable en anglais) encourage l'engagement et la responsabilisation.

Des itérations et une amélioration continue : adopter une approche itérative dans le développement des services au sein du groupe, de l'entreprise ou de la résidence. Des processus et pratiques permettent d'identifier rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et de s'adapter aux besoins.

Une gestion et un management participatifs et collaboratifs : c'est souvent contre-intuitif. Mais les établissements qui l'ont mis en place, le prouvent. Impliquer ses salariés dans la prise de décision et la résolution des problèmes favorise un sentiment d'appartenance et de responsabilité collective, et ce d'autant plus que le personnel est en contact avec des personnes fragilisées.

La prise de recul et des réflexions sur les échecs et la tolérance au risque : encourager une culture où les échecs sont perçus comme des opportunités d'apprentissage plutôt que comme des sources de blâme favorise l'innovation et la prise de risque calculée.

Grâce à ces nouvelles pratiques, une entreprise peut créer un environnement valorisant et impliquant pour ses salariés, participant à sa réussite. Cet engagement permet aussi d'atteindre les objectifs fixés en matière de qualité et de bien-être des résidents. À une époque où la « satisfaction résident » est un atout majeur pour le bien-être et la fidélité des équipes, ces méthodes semblent particulièrement utiles. Elles offrent une plus grande agilité, une créativité accrue et une meilleure compétitivité sur le marché du médico-social.