Pourtant et malgré ces enjeux, le secteur fait face à des tensions multiples : difficultés de recrutement, usure professionnelle, absentéisme chronique, départs non remplacés, complexité de la planification... La crise sanitaire de 2020 a aggravé ces phénomènes en même temps qu'elle les a rendus visibles. Dans cet environnement sous tension, la gestion des effectifs et l'organisation du travail deviennent des leviers stratégiques pour assurer la continuité de service, mais aussi pour valoriser l'image employeur des structures, qui reste un atout non négligeable pour attirer, fidéliser et engager les salariés.

Les défis organisationnels du secteur médico-social et de l'aide à domicile

Une demande croissante et diversifiée : La France compte aujourd'hui près de 2,5 millions de personnes en situation de perte d'autonomie. Cette population recouvre des profils très variés : personnes âgées isolées, patients en soins palliatifs à domicile, adultes handicapés, enfants polyhandicapés... Chacun nécessite un accompagnement adapté, parfois technique, souvent à forte valeur humaine. Or, cette demande augmente plus rapidement que la capacité du secteur à recruter. Selon la Drees, il manquerait déjà 40 000 aides-soignants et 20 000 infirmiers sur le territoire national1.

Des conditions de travail exigeantes et fatigantes : Les intervenants exercent dans des conditions physiques et émotionnelles souvent difficiles : efforts répétés, confrontations quotidiennes à la souffrance ou au décès, sentiment d'isolement à domicile, horaires morcelés, travail le week-end ou de nuit. Ces contraintes pèsent sur l'engagement et la santé des professionnels.

Un cadre de travail hyper « normé » et sous pression financière : Le cadre réglementaire impose des ratios de personnel, des formations obligatoires, des audits réguliers (HAS, ARS, Département). Les directions doivent composer avec ces exigences, tout en gérant des équipes sous-dotées. De plus, la pression financière est forte : marges réduites, tarification à l'acte ou à l'heure, dépendance aux aides publiques.

Organisation du travail et planification, une délicate équation

La composition des plannings dans les structures d'aide à la personne constitue un véritable casse-tête. Il faut conjuguer de nombreuses variables : disponibilités des salariés, compétences requises, temps de déplacement, continuité des soins, contraintes légales, préférences des résidents. Les horaires fractionnés, très courants, imposent parfois deux voire trois trajets quotidiens aux salariés. Ce morcellement nuit à leur qualité de vie et génère une perte d'efficacité. Certaines structures fonctionnent encore avec des tableurs Excel, voire des plannings papier. D'autres se sont dotées d'outils de gestion numériques intégrant des algorithmes de planification automatisée, voire d'intelligence artificielle. Les plannings doivent être adaptés en temps réel : un intervenant malade, une hospitalisation imprévue, un retour anticipé à domicile... La réactivité est essentielle. C'est pourquoi certaines organisations ont mis en place des "volants de remplacement" ou des équipes mobiles.

L'image employeur : pilier invisible mais décisif

Dans un marché de l'emploi tendu, où l'offre dépasse la demande, l'image que renvoie une structure devient déterminante pour recruter et retenir les talents. Trois dimensions doivent être particulièrement soignées :

La réputation externe : avis en ligne, bouche-à-oreille, médias locaux. Une structure perçue comme maltraitante ou désorganisée aura du mal à recruter.

Le climat social interne : considération, dialogue, reconnaissance. L'attachement à l'employeur se construit au quotidien.

La cohérence managériale : des promesses tenues, une écoute active, un engagement visible de la direction.

Certaines structures ont mis en place des "ateliers RH" avec les salariés pour co-construire les plannings, repenser les parcours d'intégration ou encore partager les réussites. Cela renforce le sentiment d'appartenance. Selon les établissements et les groupes, les organisations se fiabilisent mais peinent toujours à recruter et à fidéliser. Les directeurs doivent donc passer plus de temps sur les plannings avec les équipes. Il faut également veiller à bien répartir la charge de travail. Ces deux leviers sont des facteurs clés de réussite dans une politique sociale sereine.

S'inspirer de l'étranger

Aux Pays-Bas, le modèle Buurtzorg2 repose sur de petites équipes autonomes qui s'auto planifient. Résultat : plus de temps passé auprès des patients, moins de turnover, une plus grande satisfaction.

Au Danemark, les collectivités locales ont investi dans la formation continue et l'aménagement des horaires, offrant avec une forte autonomie aux soignants pour organiser leur journée.

Au Japon, certaines tâches logistiques (portage de repas, surveillance de base) sont partiellement confiées à des robots. Cela permet aux professionnels de se concentrer sur les soins relationnels.

Au Québec, les employeurs des services à domicile ont développé des politiques d'attractivité locale : logement, transport, crèches partenaires, etc. Le résultat est une meilleure stabilité des équipes.

Quelles recommandations en tirer sur le plan opérationnel pour renforcer l'attractivité ?

- Stabiliser les plannings : en limitant les changements de dernière minute, et regroupant les interventions géographiquement.

- Valoriser les métiers : en organisant des journées portes ouvertes, témoignant sur les réseaux sociaux, investissant dans l'image de marque.

- Renforcer l'encadrement de proximité : pour maintenir un lien avec les équipes, détecter les signaux faibles, répondre vite aux tensions.

- Former aux outils numériques : pour optimiser la planification, réduire la charge administrative, améliorer la communication.

- Instaurer des indicateurs RH : taux de satisfaction, durée moyenne d'emploi, retours qualitatifs, taux de remplissage des postes.

La gestion des effectifs et la planification dans les services aux personnes fragiles ne relèvent pas uniquement d'une question de logistique. Les enjeux sont humains, sociaux, éthiques et stratégiques. Les professionnels de ce secteur, souvent discrets, portent une part essentielle du pacte social. Leur donner les moyens d'accomplir leur mission dans des conditions sécurisées, reconnues et valorisantes est une responsabilité collective. Il s'agit d'investir dans la qualité du service, dans la fidélité des équipes, dans la paix sociale. En s'inspirant des bonnes pratiques internationales, en misant sur le numérique intelligent, en redonnant du pouvoir aux équipes de terrain, les structures peuvent réinventer une organisation à la hauteur de leur mission : prendre soin, durablement, de celles et ceux qui en ont le plus besoin.

1- https://www.drees.solidarites-sante.gouv.fr/sites/default/files/2024-06/DM15.pdf

2- https://blog.wello.fr/modele-buurtzorg