À l'Ehpad Saint-François de Sales (Association Centre Feron-Vrau), dans le Nord, une expérimentation menée depuis trois ans bouscule les codes du management. Dans le prolongement de la méthode Montessori appliquée aux résidents depuis 10 ans, la directrice, Amélie Hochart, a souhaité miser sur l'autonomisation de ses équipes. Résultat : un établissement qui a fonctionné huit mois sans directrice, zéro recours à l'intérim et une santé financière exemplaire.

Arrivée comme psychologue en 2014, Amélie Hochart prend la direction de cet établissement de 96 places quelques années plus tard avec une conviction : le management vertical ne fonctionne plus. Les besoins évoluent et la société change. Il est essentiel de rester alignés avec nos valeurs et de les incarner auprès des personnes que nous accompagnons, afin qu'elles puissent à leur tour les transmettre aux résidents", explique-t-elle. Puisque la méthode Montessori, déployée auprès des personnes âgées, repose sur le choix et l'autonomie, pourquoi ne pas appliquer ces principes aux salariés ?

Quatorze expérimentations pilotées par les salariés

Pour structurer la démarche, la directrice s'entoure d'un consultant-chercheur. Pas question d'appliquer un modèle préétabli : tout doit partir de l'existant. Dix entretiens avec des salariés représentatifs permettent d'identifier ce que représente l'autonomie pour l'équipe mais aussi les freins. Huit pilotes volontaires sont ensuite recrutés au sein de l'équipe afin de mener quatorze expérimentations ciblées sur les dysfonctionnements du quotidien. Celles-ci portent notamment sur l'évolution du format des transmissions, jugé trop factuel : l'objectif est de mieux repérer les situations d'alerte et de mieux valoriser la vie quotidienne des résidents.

Les expérimentations incluent également la co-construction de standards par les salariés eux-mêmes, afin de clarifier les repères organisationnels et de garantir un cadre de compréhension commun à tous, ou encore un travail spécifique autour des tâches habituellement délaissées. « L'objectif était de travailler autour des points entravants l'agilité et l'autonomisation de l'équipe », illustre Amélie Hochart.

Huit mois sans directrice : le test grandeur nature

La preuve de l'efficacité du dispositif est venue d'une circonstance imprévue, l'absence d'Amélie Hochart durant 8 mois, de mars à novembre, sans remplacement volontaire. Un comité de direction, associant le médecin coordonnateur, l'IDEC et la RRH, avec l'appui de la Direction générale, a alors assuré le relais. « L'établissement a tenu, a progressé, finalisé l'ensemble des projets en cours avec une belle santé financière », souligne la directrice. Cette absence involontaire a révélé des talents insoupçonnés et confirmé la solidité du modèle.

Une philosophie de la Maisonnée

Le projet a trouvé son identité grâce aux résidents et aux familles, qui ont spontanément parlé de « Maisonnée » dont l'objectif est d'offrir aux résidents un cadre de vie qui garantisse leur "bien-être", leur "sécurité" et l'expression de leur capacité.

La maisonnée n'est pas une addition de professionnels mais un ensemble de personnes, professionnels et non professionnels qui inclut les résidents, les familles, les professionnels extérieurs engagés dans l'équilibre général du lieu. Ici, les salariés sont « co-responsables », non plus seulement de leur « missions » mais plus généralement de la « tenue du lieu », de « son ambiance », du « respect des principes de fonctionnement ».

« Nous ne sommes pas faits pour passer notre vie dans un hôtel. Si on explique aux gens qu'ils sont chez eux, il faut retrouver des codes maison et les incarner pleinement », insiste Amélie Hochart. Aujourd'hui, cinq à six expérimentations sont pleinement instituées, les autres sont en cours de déploiement. L'établissement a d'ailleurs remporté un prix et souhaite maintenant développer une formation essaimable. Preuve que ce modèle, construit patiemment, répond à une attente du secteur.