Quelle est la situation économique du groupe ACPPA ?

Notre groupe s'est construit autour de deux réseaux : l'ACPPA historique, implanté en région lyonnaise, et Sinoplies, intégré en 2008, qui nous a permis de couvrir l'ensemble du territoire. Nous disposons également d'un pôle formation santé et sommes agréés organisme évaluateur. Si le réseau historique affiche une robustesse avérée, Sinoplies a connu un exercice déficitaire en 2024. Nous avons donc déployé un plan de retour à l'équilibre, porté par les directeurs d'établissements en concertation avec les salariés, le CSE central et les administrateurs. L'énergie est venue du terrain. Résultat : les deux réseaux devraient être excédentaires en 2025.

Plusieurs leviers expliquent cette résilience. D'abord, des taux d'occupation historiquement élevés -98 % pour ACPPA, 97 % pour Sinoplies. Ensuite, la tarification différenciée nous a apporté un véritable ballon d'oxygène : nos établissements associatifs, habilités à l'aide sociale, peuvent désormais proposer une tarification indexée sur les ressources des résidents. Encore faut-il l'adapter correctement à l'environnement, sous peine d'affecter le taux d'occupation.

Notre statut associatif nous rend également éligibles à des aides précieuses pour la restructuration de nos bâtiments : PAI de la CNSA, subventions départementales, soutiens des mairies qui proposent des terrains à des prix intéressants, concours des caisses de retraite comme l'Agirc-Arrco.

Enfin nous pouvons nous appuyer sur nos administrateurs, bénévoles, qui jouent un rôle central en apportant des compétences juridiques, financières et médicales. En tant que Groupe associatif, nous ne distribuons pas de dividendes.

Comment fidélisez-vous vos équipes sans recourir à l'intérim ?

Nous avons une règle essentielle : donner du sens au travail. Notre politique sociale repose là-dessus, et nous le mesurons régulièrement par des enquêtes de satisfaction. Nous misons sur la formation grâce à notre pôle intégré, sur la VAE, la VAE inversée et l'alternance - même si ce dernier dispositif a été fragilisé en 2025. La VAE reste une solution de long terme, mais sa mise en oeuvre est aujourd'hui pénalisée par le manque de jurys et la nécessité d'un accompagnement.

Face à ces incertitudes, nous devons adopter une politique salariale compétitive, en étudiant attentivement les pratiques de notre environnement. Nous développons aussi les recrutements inclusifs via des partenariats avec des organismes comme la MMIE (Maison métropolitaine d'Insertion pour l'emploi), qui nous permettent de toucher des populations éloignées de l'emploi et de les intégrer dans des cycles de formation diplômante.

Mais l'innovation majeure, c'est notre dispositif d'accompagnement social. Traditionnellement, nous disposions d'une plateforme d'assistance sociale aux résultats limités. Nous expérimentons désormais l'intervention de travailleuses sociales directement intégrées dans 4/5 établissements en Isère, dans le Rhône, la métropole de Lyon et en Paca.

Cette démarche a été initiée par le pôle formation santé pour réduire les abandons en cours de cycle. Le principe : aller vers les apprenants plutôt que d'attendre qu'ils révèlent leur vulnérabilité. Notre raisonnement a été simple : ces personnes vulnérables pendant leur formation seront nos salariés demain. Ces populations très féminisées rencontrent des problèmes multiples, de couverture sociale, violences conjugales, précarité financière. Les travailleuses sociales sont présentes au sein même de l'établissement, tissent la confiance et arrivent à délier les langues. Le retour est très positif. Si le bilan est concluant après échange avec les représentants du personnel, nous l'étendrons à l'ensemble du groupe.

Quelles sont vos attentes vis-à-vis des pouvoirs publics ?

Une revalorisation des dotations soins pour garantir un encadrement suffisant, à l'aube d'un départ massif en retraite des soignants - tous secteurs confondus. Des financements spécifiques pour les missions et plateformes : les CRT fonctionnent très bien et doivent être déployés, tout comme les PASA, l'hébergement temporaire et l'accueil de jour. Un soutien à l'investissement pour renouveler le parc immobilier et construire les établissements de demain.

Il faut aussi encourager l'innovation : RH, interventions non médicamenteuses, intelligence artificielle. Notre secteur en aura besoin pour assumer les enjeux démographiques. Nous demandons également de la souplesse, de la simplification et du décloisonnement pour faciliter les mutualisations et constituer de véritables Ehpad-plateformes. C'est absolument essentiel.

Enfin, une grande attention aux revalorisations salariales : nos métiers sont en concurrence avec les autres secteurs, nous ne devons pas décrocher. Et un financement pérenne de la formation - la mauvaise nouvelle sur l'alternance doit ouvrir d'autres voies.

Quel regard portez-vous sur l'évaluation HAS ?

La fin 2025 et l'année 2026 ont été fortement marquées par ce chantier. Fort de notre culture qualité - nous étions certifiés ISO 9001 depuis 2005 -, nous avons abandonné cette certification pour nous concentrer sur le référentiel HAS. Résultat : 85 % de nos Ehpad classés A, 15 % en B, aucun en C.

Le système nous paraît bien adapté aux Ehpad. Il offre un référentiel unique, rassurant pour les résidents et leurs familles. Des débats existent autour du Qualiscore, mais les choses vont se stabiliser. De très belles choses se font dans tous les secteurs - commercial, associatif, public. Notre secteur avait besoin de cette démarche, et elle tombe au bon moment.

Juliette Viatte

L'interview complète est à découvrir dans le magazine Géroscopie Mars 2026